11 ℃
На днях в Минске состоялась первая конференция по применению гибких практик и продуктовой трансформации «Agile Day в Сбере». Она собрала более 1000 человек: собственников и топ-менеджеров банков, представителей ритейла, крупных строительных и IT-компаний, а также экспертов в области Agile из России и Беларуси. В их числе известный Agile Coach, CEO ScrumTrek Иван Дубровин, с которым журналист портала «PRODELO» пообщалась в кулуарах конференции.
– В интернете достаточно много развернутых определений, что такое Agilе. Гибкая методология разработки ПО, способ оперативного и эффективного управления проектами и даже образ мышления. Какого определения придерживаетесь вы?
– Agilе – это, с одной стороны, альтернативный взгляд на подходы к менеджменту, философия управления. А с другой – набор прикладных инструментов, конкретных практик, фрэймворков, которые позволяют эту философию воплотить в ежедневную работу.
Эта история началась в 2001 году с появления манифеста Agile. Его авторы, будучи на тот момент лидерами разработки программного обеспечения в США, закрепили в документе ряд ценностей. Они основаны, в частности, на понимании того, что работающий продукт важнее оформления всех необходимых бумаг, документации, а команда и взаимодействие в ней важнее формальных процессов и инструментов.
В XX веке менеджмент был больше сфокусирован на стабильности и предсказуемости. В основном работа менеджера заключалась в том, чтобы обеспечить порядок на доверенном ему участке производства. На мой взгляд, манифест Agile стал ответом на меняющийся контекст.
– Допустим, в компании вдохновились манифестом Agile. С чего начинать внедрение его принципов?
– Если компания хочет перейти на Agilе-рельсы, то, прежде всего, её руководство должно понимать, с чем имеет дело. Доклады на конференциях, ролики в YouTube довольно привлекательны: у всех все «колосится», процессы идут быстрее в 10 раз, люди счастливы.
В компании смотрят и думают – вещь хорошая, надо брать. Но если внедрять Agilе формально, если собственники не разделили философскую часть, то это потенциально проблемная ситуация. Получается, вроде взяли курс на гибкость, команда ждет от первых лиц готовности менять приоритеты, переосмыслить планы, дать людям право на ошибку. Но в итоге все сводится к строгому планированию.
– А как организовать сам процесс?
– Под разработку нового продукта формируется команда – например, маркетологи, продажники, айтишники, юристы. Их собирают из соответствующих отделов, управлений, департаментов компании. Они работают вместе – желательно в одном кабинете, даже за одним столом. Это важно, в таких условиях человек будет лучше выстраивать отношения с командой.
Второе необходимое изменение – уход от длинных детальных циклов планирования. Для строительства завода это нормально. Но если вы создаёте инновацию, то строить долгоиграющие планы бесполезно. Да, есть глобальное видение того, какой продукт и каким образом компания хочет в итоге получить. Но при этом есть понимание, что все может поменяться. К решению задачи команда идёт поэтапно, выполняя определённый объем работы за небольшой временной отрезок. Как правило, двухнедельный. Такие этапы ещё называют спринтами.
Для Agile необходимо обеспечить короткую петлю обратной связи с клиентом. Когда нет взаимодействия с реальным потребителем, все может в итоге обернуться провалом. Опасная ситуация, когда, запустив спринты, люди всю обратную связь получают от своего начальника. И ещё, безусловно, очень важно остановить работу, если идея оказалась нежизнеспособной.
– А тут уже возникает вопрос о праве на ошибку
– Да, но необходимо разделять ситуации, когда бизнес-гипотеза не подтвердилась и когда команда не справилась со своей задачей. Например, какой-нибудь банк решил предложить клиентам новый сервис – площадку, где можно будет, не боясь мошенников, за комиссию давать и брать друг у друга займы. Запустили пробную версию и поняли, что не пошло. Денег взаймы никто не берет. Идея не пошла, поскольку сделали ставку на мало распространенную проблематику. Объективно переконфигурировать проект невозможно и его надо закрывать. Это хорошая ошибка.
Но если собрали команду, которой дали миссию опробовать сервис, а они, условно говоря, чай пили и сериалы смотрели и ничего в итоге не сделали, то это ошибка плохая. Это ошибка исполнения. Тут команду распускают и ищут тех, кто может это сделать.
– Внедрение любых инноваций, в том числе в управление, нередко тормозят опасения понести большие затраты. Насколько дорогостоящим может быть процесс перехода на Agile?
– Если подойти формально, то, да, действительно складывается впечатление, что Agilе – дорогое удовольствие. Так, кажется, что придется нанять большое количество людей, чтобы распределить их по командам. Но на деле нет никакой необходимости собирать большую команду под любую мало-мальски значимую инициативу. На первых порах достаточно выделить буквально двух человек на половину рабочего времени. Потом, если идея подтверждает свою жизнеспособность, можно добавить в команду продажника на один день в неделю. Когда изучили рынок и пришли к выводу, что это хорошая взлетающая история, то можно подключить айтишников, технологов и т.д.
Нужно вообще трезво оценить все проекты, которые находятся в портфеле компании. Большую часть, как правило, можно поставить на паузу или закрыть и никто не расстроиться. И заниматься только теми, которые кажутся самыми перспективными.
– Во время воркшопа на конференции вы рассказывали о том, как быстро и бережливо проверить бизнес-идеи. Уже понятно, как в этом может помочь Agile. Что ещё вы бы посоветовали?
– Я бы посоветовал избегать нескольких известных когнитивных искажений. В их числе – ловушка предвзятости подтверждения. Учёные часто в неё попадают. Читал исследование, в котором говорится, что до 30% научных работ выходят с осознанными искажениями фактов, потому что автор очень сильно хотел доказать, что он прав. Бизнесмены, как правило, тоже люди увлекающиеся. Но нужно находить в себе силы отказаться от идеи, которая показала свою нежизнеспособность при взаимодействии с реальными клиентами, даже если она кажется гениальной. Причём надо делать это быстро, а не через два года.
Тяжело уходить от таких «долгостроев» из-за ловушки понесённых невозвратных затрат. Проект не бросают, потому что потратили не только время, но и деньги. Потеряли, скажем, миллион, в запасе есть ещё 500 тыс. Рациональнее было бы направить их на что-то другое, но поскольку миллиона жалко, продолжают направлять деньги на заведомо не взлетающую историю. В итоге теряют уже 1,5 млн.
Мы не можем все предугадать, нужно идти и пробовать. Если что-то идёт не так, то это нужно принимать как плату за риск и опыт. Agile со своими короткими циклами и быстрыми решениями помогает не инвестировать годами в ерунду.
Более того, если компания научилась быстро выпускать на рынок пробную версию продукта, то возвращать инвестиции она начинает раньше, чем если бы сначала сделала все на «чистовик». А благодаря интенсивному взаимодействию с клиентом, получается создавать действительно хороший продукт, который, скорее всего, будет более конкурентоспособным. А значит, – приносить больший доход.
– Какие перспективы для внедрения Agilе вы видите в Беларуси и в какой сфере?
– Не вижу никаких привязок в развитии Agilе к географии и отраслям. Зародившись в IT, сейчас он применяется во всех сферах. По крайней мере, ScrumTrek работает и с металлургами, и с фармацевтами. Один из наших партнёров – владелец ресторанов в Санкт-Петербурге.
Во многом Agilе-трансформация происходит в головах. Нужно переосмыслить много установок, понять, что люди не бестолковые винтики в системе, что они могут брать на себя ответственность, если им её доверяют. При правильной мотивации возникает чувство сопричастности и не безразличия к тому, что делаешь.
